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申請條件

● 持有土地（農地、建地）持分可。

● 持有房屋，坪數不限，屋齡不拘。

● 20歲以上皆可辦理（沒有銀行65歲以上不可辦理的限制）。

● 向銀行貸款者，或未貸款者。 ● 已經向當舖或私人借貸者（可代償）。

● 負債比過高，銀行退件，個人信用瑕疵皆可辦理。

● 免徵信，免保人（退票，卡債過高，房貸遲繳）皆可承作。 申請需備文件

● 身分證正本，印鑑證明。

● 土地，建物所有權狀（正本）。

  在該專傢看來，傢族企業老板要求的忠誠度和職業經理人需要的歸屬感往往會因為種種分歧無法重合，職業經理人的短期追求和老板的遠期規劃也容易產生沖突。對碧桂園而言，可能考驗才剛剛開始。

  因規模化暴露的質量問題，萬科、萬達等千億企業都曾經歷過，規模和杠桿率齊齊上升的現象也曾困擾保利、恒大及綠地。規模和利潤率、負債水平、產品質量的平衡、專業化還是多元化的取舍、全民營銷能否持續發揮作用等一系列問題，將是碧桂園"後千億"時代的無法回避的考題。

  樂觀的預期掩蓋不瞭三四線城市令人擔憂的現狀。國務院發展研究中心近期的一份調研報告顯示，三四線城市房地產市場已呈現出土地供給和住房供給雙松的局面，由於供給持續在增加，但是人口積聚愈發緩慢，導致三四線城市樓市供大於求。溫州(樓盤)、鄂爾多斯(樓盤)等地的房價已開始下跌，出現瞭泡沫破裂的現象。有專傢認為，未來5年，三四線城市都會處於存量消化階段，而一二線城市則仍將保持穩步上漲的態勢。

  在一躍沖上千億後，碧桂園顯然也已無可避免地站在瞭規模和利潤的十字路口，根據餘立峰的估算，雖然銷售額大幅提升，但2013年碧桂園的毛利率和凈利率預計都將下降2個百分點至34.5%、14%。如果碧桂園還是維持原來較為單一的經營策略，隨著銷售規模的進一步擴大，未來這兩項指標改善的可能性很低。

  海外投資增長點

  隨著千億企業的不斷擴容，國內大型房企的增長方式也已經出現差異化。

  "因為這隻是一種短期行為，大量的依賴外部人員促成銷售，高傭金聘請來的售樓員也隻是呆幾個月而已，賣完樓這個營銷隊伍就解散瞭。"在他看來，全員營銷適用於短期需要沖量的企業，因為很多外部人員或者短期招聘的銷售員隻負責賣樓，期間很容易出現違規操作或者承諾無法兌現、後續服務跟不上等問題，"長期運用的話，對企業的品牌不一定是好事，同時也會影響自有營銷團隊的建設和成長。"在他看來，全員營銷雖然成功地把碧桂園推上瞭另一個高度，但其有限的生命力恐怕難以支撐碧桂園千億後再生長的需求。

  無可質疑，在2013年的千億房企中，碧桂園可算是一個異類。因為它隻用時1年就完成瞭銷售額從百億到千億的跨越，等量級的萬科用瞭3年時間，綠地、保利、中海、恒大等公司也各自用瞭2年~4年的時間才完成。

  對於碧桂園的成功，一位不願具名的管理學專傢認為"楊國強解放瞭員工的生產力"是支撐其成為千億房企的重要砝碼。楊國強用人的"實用主義"、遠遠超出行業平均水平的薪酬激勵機制，直接而有效地把碧桂園推上瞭千億的平臺，並將持續成為這傢公司高速增長的原動力。

  戴德梁行策略發展顧問部聯席主管及董事邵豐介紹，2013年內地開發商在海外的房地產項目總投資金額達到1000億元。雖然出海已經成為不少中國房企尋求新利潤增長點的必然選擇，但邵豐也指出，房地產業是本地化屬性很強的一個行業，不同的市場在政策法規、金融環境和客戶需求等方面都存在較大差異，中國企業進入海外房地產市場需要格外謹慎。

  據瞭解，碧桂園馬來西亞項目超過半數都是中國買傢，而其他仁愛區房貸試算出海的房企面向的客戶群也大部分是華人，但這個群體顯然支撐不瞭各大房企的海外發展宏圖。在不得不迎合本地市場需求的同時，碧桂園還將面臨來自本地開發商的競爭、匯率波動、政策、經濟、政治、文化環境變動、開發周期現金收益少等威脅。

  "三四線城市的改善型需求已經大量釋放。"戴德梁行廣州及鄭州(樓盤)公司總經理黎慶文認為，未來三四線城市將面臨較大市場風險。他認為就業機會多的一二線城市人口膨脹快，隨之能產生強勁的物業需求，這是一二線城市能多年保持暢旺勢頭的原因，也是三四線、四五線城市所不具備的條件。

  "沖得太快，一旦碰到市場變化，可能想剎車都不一定銀行房屋二胎利率多少貸款全省皆可處理剎得住。"上述管理學專傢對碧桂園邁開的大步顯然有些擔憂。

  不過，銷售業績快速攀升的背後，也產生瞭不少的"後遺癥"。碧桂園引以為豪的全民營銷模式將面臨檢驗。一位有著多年營銷經驗的職業經理人認為，碧桂園的全員營銷其實就是一種泛銷售的概念，早在20年前就已出現，但至今仍未在地產行業取得主流地位。

  職業經理人隊伍的壯大及其在專業領域的貢獻大幅提升瞭碧桂園的競爭力。"產品整體更物美價廉。"第一上海(樓盤)證券分析柯學鋒認為。

  瑞銀在一份報告中指出，加快銷售效率是帶動銷售增長的主因。碧桂園的去化率由2008年22%的低位，大幅升至2013年上半年的42%，土地儲備由足夠8年使用下跌至夠5年使用，反映公司由以往大量及持續擴充土地儲備，轉為加快營銷效率。另一方面，碧桂園也在降低項目平均規模，由每個項目平均占地84萬平方米降低至48萬平方米。

內容來自sina新聞

  對此，碧桂園有關負責人對本報記者表示，其實自莫斌擔任公司總裁後，集團-區域-項目的三級管理思路已經很清晰，全國包括海外市場已經劃分為20多個區域進行管理。"隨著規模的擴大，公司一直在推進區域的做實做強，對表現突出的區域公司進行充分的授權，鼓勵他們做成一個獨立的碧桂園集團。"也就是說，為瞭調動區域發展的積極性和配合區域做大的需求，允許一些區域公司設立成本核算、招標、運營、設計等部門，而這些部門原來隻設立在集團總部。"現在已經有五六個區域獲得瞭這種特權。"

  但從目前看來，城鎮化的政策紅利和房地產市場普遍向好的趨勢顯然又令碧桂園對三四線城市再度充滿信心。有數據顯示，在碧桂園前三季度銷售面積中，三四線城市占比高達78.3%。莫斌在2013年的中期業績發佈會上強調，盡管不少同行在全國戰略佈局上作出調整，但碧桂園仍將堅持自身發展策略，即以關註一二線城市近郊，三四線城市為主戰場，如果有需要，甚至有可能深入到四五線城市。

碧桂園帶來後千億考題

  恒大的轉型在側面印證瞭市場對三四線城市的擔憂。據瞭解，2011年，恒大新增土地儲備有61%在三四線城市，但2012年該公司71%的新增土地儲備位於二線城市，三四線城市隻有28%。恒大董事局主席許傢印直言，三四線城市營運環境困難，集團不得不改變策略，轉戰一二線城市。2013年，該公司更是斥巨資在一線城市購入多幅土地，轉型態度堅決。

  如果單從技術層面分析，碧桂園達成千億的秘訣並不神秘。也就是"貨如輪轉"，反映的是去化率和周轉率的大幅提升。"快周轉模式得到進一步強化，很多項目從拿地到開盤隻需要半年時間，不少是10萬~30萬平方米建築面積的短平快項目。按照他們的預售標準，一周內要消化掉推盤量的70%，而過去是要用三周左右。"國泰君安分析師餘立峰認為，碧桂園的去化率明顯提升，不少新盤在2~3個月內就賣完。

  無可質疑，在2013年的千億房企中，碧桂園可算是一個異類。因為它隻用時1年就完成瞭銷售額從百億到千億的跨越。

  三四線體量支撐力

  "碧桂園是一傢很典型的以住宅開發為主、快周轉、大規模發展的房地產企業，並沒有其他公司那麼多多元化的規劃。他們把希望提升整體利潤率的希望寄托在毛利率更高的海外市場。"一位分析師透露，在2013月12月的分析師會議中，莫斌提出瞭碧桂園的5年和10年計劃，"5年內，海外市場的銷售額占到總銷售額的1/3，廣東省內和省外各占1/3。10年內，海外銷售額計劃占總銷售額的一半。"而據瞭解，在2013年馬來西亞項目取得過百億銷售額後，碧桂園將在2014年趁勢推出位於澳大利亞的新項目，並逐漸加大海外市場拓展力度。

  在遠超預期的成績面前，潛心修煉瞭3年內功的碧桂園總裁莫斌一改往日的低調形象，首次在公司的新年致辭中意氣風發地表示："站在新年的起點，回望2013年，我們也可以自豪地說一句：夢想是真實的"。

  成績隻能說明過去，而挑戰將伴隨終生。在分析機構看來，因規模化暴露的質量問題，萬科、萬達等千億企業都曾經歷過，規模和杠桿率齊齊上升的現象也曾困擾保利、恒大及綠地。規模和利潤率、負債水平、產品質量的平衡、專業化還是多元化的取舍、全民營銷能否持續發揮作用等一系列維度，將是碧桂園"後千億"時代無法回避的考題。

  現代管理的挑戰

  有不少研究機構將碧桂園2013年的突飛猛進歸功於職業經理人的功勞。莫斌上任時說過，"要在兩三年內做點東西出來"，2013年碧桂園迫不及待地沖擊千億多少包含瞭職業經理人證實自身價值的意味在內。

  2010年莫斌空降及其在碧桂園推行的一系列企業架構、項目管理、產品創新等改革措施，被認為是碧桂園由傳統傢族企業向現代化管理企業轉變的正面信號。2013年，楊國強的表現令外界對這個順德老板的印象進一步改觀。除瞭聘請業內知名職業經理人朱榮斌擔任聯席總裁外，楊國強還將碧桂園的董事會成員擴充到21人之多。新增加的4位執行董事都是在工程、營銷、設計、開發等領域有著多年從業經驗的職業經理人，楊傢人及楊國強的親信在執行董事中的占比由先前的九成下降到六成。

  除瞭"貨如輪轉"的秘訣外，上述管理學專傢認為，在解放員工生產力方面，碧桂園確實是其他地產公司無法企及的。瑞銀集團發表報告也稱，碧桂園大力推廣的"全員營銷"及"成就共享"激勵計劃對銷售業績的完成起瞭關鍵性作用。

  "2014年，碧桂園還會下沉到一些四五線城市，挖掘新市場。"而通過增量謀求規模增長的做法對管理機制和管控能力提出更高要求，按照餘立峰的看法，劃分重點發展區域，加強集團、區域、項目三級管理機制是2014年碧桂園必修的功課。

  跨入2014年的第3天，碧桂園以一則業績公告給2013年畫上瞭圓滿的句號："截至2013年12 月31日止12個月，公司及其附屬公司共實現合同銷售金額約1060億元，合同銷售建築面積1593萬平方米。"

  雖然正在嘗試建立更開放、開明的管理機制，但要管控千億乃至未來的兩千億企業，碧桂園目前的變革可能還遠遠不夠。上述管理學專傢表示："傢族企業始終還是老板說瞭算，第一代領導人的管理水平、眼界等依然存在一定局限性，無法跟萬科、中海、綠地等成熟的職業經理人團隊相比。但他們往往又不願意退出決策層，擔心管理權旁落或傢族資產被侵蝕。"這種矛盾心理對企業發展的影響，從富力、雅居樂、合生等傢族企業發展的軌跡便可見一斑。

  全民營銷生命力

  實際上，上市之初，碧桂園便已體味過過度擴張之痛。2008年，碧桂園23個新開盤項目中，廣東省外的三四線城市新項目高達20個。事實證明，碧桂園脫胎於珠三角的大盤模式短期內在省外市場並無法獲得認同，這直接導致瞭此後4年碧桂園增長的放緩，楊國強也不得不將外伸的觸角又收回廣東省內，並強調省外發展隻關註二線城市中心區及一線城市的郊區。

新聞來源http://dl.house.sina.com.cn/news/2014-01-13/08012575532.shtml

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